海外总承包工程项目的合同风险管理


  2018-01-29 12:01:11      0  0


 

1 引言

海外总承包项目的工作开展均是以合同为依据,以合同为原则出发,合同即是业主和承包商之间唯一合法的语言和纽带,因此如何识别合同风险、评价风险,如何提高中国企业整体经营管理水平成为了我们需要重点关注的问题。本文从项目承包商的合同风险管理角度对EPC项目风险管理给予分析和研究。为进一步加强和提升国际总承包工程项目执行过程中的风险管理及应对能力提供参考。

2 合同全过程风险分析

2.1 合同签约前的风险分析

承包商在收到项目情报信息后应根据企业自身特点和能力,对项目特点、地点、规模、技术、业主资信状况、项目参与方等进行综合分析。在此阶段所面临的主要风险有:

2.1.1 项目所在地风险

项目地点的不同会带来极为不同的项目特殊性。在项目初期的机会分析阶段,就应组织相关人员对项目地的外部环境进行分析,调查当地的生态环境、政治环境、了解当地法律法规、基础设施配置和所在地资源状况等。政治风险是从事国际工程总承包项目中可能遇到的一个比较大的风险。风险主要体现在政权风险、政局风险、政策风险和对外关系风险等几个方面。项目所在国的政局稳定与否,政府更迭、内外战争、恐怖活动等都会对项目的实施造成很大影响。

例如国内某公司承建的伊朗大型甲醇项目,在合同签订后由于联合国通过了对伊朗采取制裁决议,导致大量的进口设备不能顺利运往项目所在地,也限制了西方技术专家和中方技术人员赴伊朗参与技术服务和项目建设工作。那么在此类国别签订合同和执行合同时,就需要考虑政治大环境对合同履行的影响,避免在工作发生后由于暂停合同或终止合同为承包商带来经济损失。

2.1.2 承包商之间的市场竞争

随着国家“一带一路”和“走出去”等战略的实施,为中国承包企业带来了更多海外项目机遇,但是同时也增加了各承包商之间的竞争,竞争的强弱也直接影响到合同的价格和商务条款的弹性。部分国家和区域的市场不健全,工程的发包和承包管理不规范,承包商家之间的不规范竞争最终对合同签署和项目执行造成影响。例如当前火热的印尼电力市场在中国承包商争相投标的情况下,竞争异常激烈。某火电项目的招标文件异常苛刻,但即便在近乎不合理的招标条件下,部分中国企业仍然漠视招标合同条款报出超低价应标。同期参与的日本企业在此次公开招标中表现出了理性的一面,不仅向招标方提出延期同时要求修改部分不合理的商务条款,虽然招标方最后发布了招标取消通知,但在该通知发布后不久招标方将另一个大型火电项目授予了日本企业,从侧面表示了对日本承包企业的认可。

2.1.3 项目主体风险

海外总承包项目业主实力的强弱也决定了合同执行的难易,特别是业主的资金实力、支付能力、还款能力、履约资信等都需要承包商在机会分析阶段就做出判断。中国某企业在巴西承揽的大型化工项目,在合同执行阶段由于项目业主受到政府腐败问题的牵连,项目进度款无法支付,合同无限期被暂停。忽视了对政治关系的系统性渗透,关键信息和政策上的失聪是导致该损失的根本原因,若能向一些西方具有经验的承包企业一样渗透和掌握核心信息及政策,那么在执行类似项目或应对合同风险时才能得心应手,也能够在项目初期就在合同中预设相关条件、保证承包商的收款和利益。

2.2 合同签约阶段的风险分析

合同的签约包括了合同谈判和合同具体签署两个环节。在这一期间涉及了大量需要业主和承包商沟通、谈判的事项,承包商需要特别重视此阶段的风险分析,要从合同未来执行的角度给予整体的风险评估,以确定合同谈判策略以及合同签订后的风险规避方案。通常在合同谈判前,承包商实际已经对投出的标书给予了保证,若标书要求提供合同偏差,承包商务必要认真阅读标书中的合同范本,提出商务偏差和技术偏差,万不可在未阅读合同的情况下接受合同范本。若标书未要求对合同范本的接受,那么承包商可以在投出的标书中提出主要合同条款的己方要求,以便在后续的合同谈判中占得先机,减少合同执行的风险。在这一阶段,主要需注意下列风险因素:

2.2.1 自然环境和当地条件风险

自然环境风险主要和项目所在地息息相关,在合同签约阶段应结合之前完成的项目地点情况调查,对项目地周边环境,地质情况,水文情况给予充分复核和分析。总承包项目通常执行周期较长,项目输入条件不仅直接对设计和现场工作的开展产生影响,也会对未来项目建造周期产生影响。比如极端气候下的材料运输、保存,极端天气下的施工作业安排,工程现场条件对施工作业开展的影响等等。除此而外,当地的劳务用工条件也是务必要分析的,在国际总承包项目中劳资双方因劳动用工关系,发生劳动争议造成的损失很多,同时需要考虑劳工的签证、入境、工作许可等等问题。

2.2.2经济风险

经济风险包括了所在国的通货膨胀、汇率风险、税务等相关的经济问题。承包商的商务人员在签署合同前一定要注意上述几个方面的问题,了解该国或地区的通胀情况、了解合同周期内的汇率发展趋势、了解所在国的税务要求等。总包商在报价和谈判时,需要将这些因素考虑进去,避免损失的发生。某中国承包商2014年根据业主要求用当地货币投标某土耳其石化项目,中标价格未考虑当地货币的贬值风险,在最终合同谈判阶段,当地货币对美元已经贬值10%,以至于承包商的利润接近全部损失的风险外还将面临业主提出对承包商投标保函索赔的风险。因此需要特别注意锁定汇率规避此类风险对合同当事双方的巨大影响。

2.2.3 技术风险

技术风险包括设计失误以及可能的设计变更风险。设计是EPC总承包项目的龙头,设计管理的水平决定了项目质量的成败。另外需要确定总承包项目执行的标准和规范,标准和规范是设计乃至采购施工的执行准则,万不可在合同条款中语焉不详、定义不清。另外需要注意标准和规范的发布版项目的性能保证和考核办法,这都将会对项目最终移交业主产生关联影响。例如中国某企业承包的沙特轻轨项目,在没有仔细研究标的技术要求的情况下,盲目决策投标,以至于项目执行后才发现中标价格和合同要求不对等,最终导致了项目的巨额亏损。

2.2.4 合同文本风险

承包商的商务人员需要仔细梳理合同条款,最好能请专业律师研究合同文本,避免条款定义模糊不清对未来合同执行产生影响。另外合同条款尽可能的做到公平、公正,避免单方面风险的累积,预防由合同条款产生的各种理解分歧。

同时,需要注意对合同文本的选择。承包商在合同文本的修改方面往往比较被动,容易被业主在关键条款上设置障碍和陷阱。因此需要加强这方面的审查,避免条款表述不清,缺乏操作性以致项目执行产生困难,导致最终责任认定产生分歧。

2.3 合同执行阶段的风险分析

对于EPC总承包项目,特别是交钥匙的总承包项目而言,一旦合同生效,就意味着一段长时间的工作连续开展,这一时期是各个风险点逐渐凸显,并进一步对项目产生实际效果的阶段。在该阶段,项目团队需要严格遵循项目执行策略和项目执行计划,从合同履行工期和费用的角度去综合考虑风险影响,注意建立对分承包商的考评制度和合同关联方之间的协调程序,对风险做到实时监控,细化管理过程,保证风险的有效控制,确保项目各项工作的顺利实施。

有一些项目在合同生效后,发现合同条款的不公平导致项目执行风险陡增或带来严重损失的情况,对此应利用法律武器来维护企业的合法利益。注意收集合同索赔证据和材料,对那些合同文本中留下的问题要准备应对措施,不要因为没有及时掌握和收集相关索赔证据而错失索赔机会,更不要轻视索赔、放弃维权导致最终经济利益的损失。

2.4 合同终止阶段的风险分析

合同终止阶段的完工进度控制较为困难,特别是石油化工、电站等项目往往还需要具备上游条件才能完成工厂的试开车,那么在执行阶段后期要特别关注合同中的相关要求和定义,争取有利的完工条件,避免工期索赔的发生。另外还需要关注文件管理的问题对竣工资料带来的影响,注意分承包商和供应商的质保期和总承包商质保期的对应关系,关注尾项清单的处理,注意现场临时设施的拆迁和施工机具的撤场风险,重视合同尾款的支付和最终的费用结算。

3 海外工程项目合同风险应对措施

3.1 建立管理机制

首先企业在保证经营目标的前提下,需要考虑从部门建设、组织机构设置的角度对工程项目风险管理给予全方位支撑。海外工程项目合同风险的管理工作需要专门的人员或组织归口管理。总承包企业应考虑建立风险控制部门,归口负责各种类型的风险,例如对国外项目出口信贷风险,国外项目工程合同风险,国外项目工程执行风险和部分公司运营风险等进行集中管理、控制,建立科学的风险控制管理程序,让各项风险管理工作的质量和效果得到保证。

归口管理部门应定期收集项目执行风险数据,做好部门的信息化建设工作。将收集到的风险数据录入系统,做分类整理。通过对数据的回归分析,从自然环境、政治法律、合同文本、经济情况、技术实力等方面归类收集信息资料以便对未来新项目的实施给予准备和支持。同时利用信息化技术,将各种数据加以筛选,便于随时调用和分析。

总承包企业应重视提高自身的合同管理水平,加强合同风险防范意识,通过专业法律培训培养工程商务人才,聘用专业法律顾问,减少合同风险的出现。通过归口部门的组织协调将风险意识贯彻到其他职能部门,可以考虑召开培训,座谈,经验分享会等形式将风险管理知识在项目执行团队中相互传播,将经验教训在各项目管理人员及商务人员之间分享,逐渐形成风控意识,满足企业的可持续性发展要求。

加强与金融/保险机构的合作。作为国际工程公司,在海外以总承包承揽项目时,合同金额往往都是巨大的,形成的资产规模也很大,往往超过承包商自身净资产规模的若干倍,给承包商带来了巨大的风险隐患,承包商应考虑加强和金融/保险机构的合作,特别是中信保之间的合作,加深了解全球经济环境,熟悉各国、各区域的风险分析报告,利用信用保险分担出口风险,保障收汇安全,为承包企业在海外市场良好稳定的经营开发工作打好基础。

3.2 建立工作程序

建立企业风险管理工作程序是对建立风险管理机制给出具体的实施和操作办法。企业应根据公司内控管理制度,建立一套完整的风险控制工作程序,由风险控制部门牵头,项目管理部、采购部、施工管理部,质量技术部,财务部和经营部门等参与配合,对合同风险,项目风险等工作需求进行研究,形成系统性的工作手册和内部组织间的工作协调程序,从而为达到合同风险管理目标提出具体、合理的执行办法。通过良好的内部沟通工作程序,给项目管理团队强有力的风险控制支持。

另一方面,还需要建立总承包商和分包商、供应商之间的协调程序,创造快速、联动的沟通界面。特别是在总承包项目的执行过程当中,涉及了大量的分承包沟通协调事务,以及分承包合同的签署。除在合同签订中将主合同的风险尽可能的规避、转移外,还应考虑定期和不定期的高层会议,加强相互间之间的联系,实现风险的整体有效控制。

在合同谈判和签约的过程中,商务人员应加强和技术团队之间的合作,工作程序中明确商务和技术人员之间的合作关系和工作方式,合同执行过程中,项目经理应依据合同和项目本身的执行需要对风险管理提出需求,归口部门提出措施上报公司批准,批准后的风险管理解决方案将由项目执行团队进行具体的安排。对于部分海外总承包项目,尤其是规模大、金额大、市场情况特殊的,在总承包合同前还应考虑专项可行性研究,供公司决策参考。

4 结束语

本文所谈到的海外总承包项目合同风险管理方面的问题是我近年来从事工程EPC项目管理和海外EPC项目合同管理方面的点滴体会,但是国际工程项目的多样性和复杂性决定了其风险的千差万别,要实现将风险控制能力和风险管理水平提升到欧美工程公司的高度还需要积累大量经验,投入大量功夫。随着风险管理几十年来的发展,已经形成了诸多管理方法和理论体系,对于中国国际总承包企业是具有参考意义的,但是在具体的操作和应用中如何利用现代管理方法将合同风险给予有效控制,如何在海外项目中取得盈利,做到企业的可持续发展仍然需要我们的进一步努力。

参考文献

[1]翟月清. 海外总承包项目合同风险管理浅析[J]门窗,2014(03)

 (来源:项目管理  中国成达工程有限公司 白天)

 

来源: 工程项目管理联合网  (转载)